5 причин, почему стандартный подход плохо работает при автоматизации

Вот 5 ответов, почему проектный подход типа waterfall (и все, в которых прикладные  результаты появляются значительно медленнее, чем раз в месяц), плохо подходит для зрелого бизнеса или крупной организации:

1.    Современные условия требуют гибкости: "отлитый в бронзе" процесс устаревает если не на следующий день – то через 3-4 месяца.
В последовательной методологии, процессы утверждаются на стадии анализа, как правило ввод в эксплуатацию может наступать через полгода или даже через полтора года, и на момент внедрения, процесс часто бывает устаревшим (а ТЗ согласовано всеми и аванс выплачен).

2.    Мобильность кадров – проблема для крупных проектов, т.к. команда проекта за его расчётное время может  поменяться очень значительно, в том числе и на уровне высшего руководства, которое будет рассматривать проект как сомнительную затею с большим бюджетом.
В сколько-нибудь длительных проектах, отсутствие быстрых результатов сильно увеличивает риск незавершения и неполучения ни каких результатов, из-за смены кадров или даже изменения краткосрочной стратегии. И наоборот, наличие быстрых результатов, внутри отчётного периода, повышает шансы на завершение проекта и шансы на стабильность команды.

3.    Крупные организации росли или создавались в неэлектронную эпоху, из-за чего сложились разные стандарты внутри организации, унифицировать их или сложно и долго или просто не возможно, и уж точно очень болезненно и дорого.

4.    Аналитики перекладывают ответственность на клиента. Да, они проводят анализ, в ряде случаев очень хорошо, но в итоге, просят клиента согласовать задание. В любом случае, аналитики не всегда могут выявить все особенности на стадии анализа, не могут охватить всю полноту случаев, не могут гарантировать полноты анализа. Всегда Иногда на них давит срок, отведённый на стадию анализа и анализ проводится с ограничениями и допущениями.

5.    Зрелые организации всегда часто  встроены в вертикальные структуры: холдинги или в систему государственного управления. Управляющие структуры меняют формат отчётности, способ расчёта kpi, навязывают участников внутренних процессов (поставщиков/потребителей), участие которых требует дополнительных расчётов и отчётности, а система, функционирующая линейно, не приспособлена к этому. Перестройка же требует времени и ресурсов.

Приведённые причины ставят вопрос, как же нужно разрабатывать автоматизированную систему организации?

Ответ в том что, нужно решать задачи (локальные или стратегические) – а не пытаться делать идеальную систему целиком и сразу т.к. это не возможно из-за скорости изменений внешней среды.
Нужно делать мелкие шаги, каждый из которых снимает одну проблему, ставить обозримые, понятные для всех, достижимые цели и решать эти задачи.

Именно это и предлагает Визар:

-    Получать полезные решения каждые 4 недели.
-    Изменять решения, если ситуация изменилась или  обнаружились недочёты в постановке задачи, за время от 2 – до 14 дней.

Мы не перекладываем ответственность: мы предлагаем решения, быстро и эффективно.